Компания «ИНТЕРСКОЛ»
Короткая история компании «ИНТЕРСКОЛ» характеризуется стремительным развитием в данной области. Популярные модели компании широко распространились в Украине, Казахстане, Азербайджане, Белоруссии и в иных странах СНГ.
С течением времени современный рынок требует новейшие модели, поэтому фирма начинает совершенствовать свою продукцию. Рекомендации и отзывы потребителя по выпущенным инструментам анализируется, и на их основе разрабатываются и дорабатываются новые электроинструменты.
На сегодняшний день ЗАО «ИНТЕРСКОЛ» занимается производством долговечной и мощной электрической продукции. Компания с уверенностью составляет конкуренцию производителям импортной техники, предоставляя покупателю агрегаты высокого качества по доступной цене.
На счету торговой марки можно встретить электроинструменты для общестроительных целей (дрели, шуруповерты, промышленные пылесосы, электроножницы), обработки дерева (циркулярные и погружные пилы, станки, электрорубанки), малой механизации (сварочные техники, компрессоры), отделки бетонной основы (шлифовалки, перфораторы, строительные миксеры, отбойные молотки) и садоводства (газонокосилки, косы, мойки с высоким давлением).
Дрель – самый незаменимый инструмент в строительном быту. Она присутствует практически на каждом этапе ремонта. Инструмент необходим, в первую очередь, для проделывания углублений и отверстий. Сегодня популярные модели по бюджетной цене «ИНТЕРСКОЛ» предоставляют потребителю несколько режимов сверления для любого материала и условий.
Функционал дрели имеет в наличии дополнительные приспособления, позволяющие выполнить важные процедуры в процессе ремонта, как:
- шлифовка, заточка, очистка покрытий от содержания краски и ржавчины;
- токарные работы на маленьких заготовках;
- замена электромиксера в перемешивании красок, клея и различного вида раствора;
- бурение и сверление в труднодоступных местах с определенной глубиной и уклоном;
- завинчивание шурупов и саморезов.
Развязка
Летом 2018 года «Интерскол», исчерпав остатки оборотного капитала, допустил дефолт по обслуживанию своих кредитных обязательств, у компании не стало ресурсов для выплаты даже процентных платежей по кредитам. Переговоры о реструктуризации кредитов остановлены.
Предпринимается отчаянная попытка спасти положение, подключив административный ресурс самого высокого уровня. В декабре 2018 года министр промышленности Денис Мантуров и помощник президента Андрей Белоусов обратились к президенту Владимиру Путину с письмом, излагающим сложившуюся в компании ситуацию. По информации РБК, в письме была четко сформулирована развилка: либо поддержка компании банком развития ВЭБ.РФ, либо переход контроля над «Интерсколом» к американскому конкуренту. Президент, по свидетельству осведомленных источников, наложил резолюцию о целесообразности поддержки компании ВЭБом. Однако решение о поддержке так и не было принято, и сценарий банкротства компании стал неизбежным.
Инструменты «Интерскол»
В истории ЗАО «Интерскол» немало свершений и достижений.
Компания специализируется на производстве мощных, долговечных инструментов и оборудования.
Продукция этой торговой марки уверенно конкурирует с импортными товарами, но имеет по сравнению с ними весомое преимущество – лояльная цена, что делает профессиональные агрегаты более доступными для покупателей.
Ассортимент продукции ЗАО «Интерскол»
• общестроительные агрегаты (электроножницы, промышленные пылесосы);
• аппараты для отделки и обработки бетона (перфораторы, отбойные молотки, строительные миксеры, шлифовалки);
• деревообрабатывающее оборудование (станки, электрорубанки, погружные и циркулярные пилы);
• садовая техника (газонокосилки электрические, мойки высокого давления, косы);
• средства малой механизации (компрессоры, сварочные аппараты);
• тепловая техника, оборудование для уборки снега;
• запчасти и аксессуары для оборудования и т.д.
Инструмент этой торговой марки выбирают не только российские специалисты, но и профессионалы со всего мира, которые ценят надежность, качество и долговечность.
Компания выпускает широкий ассортимент продукции.
Модельный ряд изделий постоянно расширяется.
Современное, высокотехнологичное оборудование может похвастаться отменными техническими характеристиками, устойчивостью к поломкам, долговечностью.
Патентные разработки
Применение этой инновационной технологии позволяет не только обеспечить надежную и эффективную теплоизоляцию, но и защитить обрабатываемые поверхности от повреждения коррозией, повысить устойчивость к негативному воздействию механических факторов.
История развития процессоров Intel: Intel Core
В 2006 году Intel выпустила процессор Core 2 Duo E6320 (4 МБ кэш-памяти, тактовая частота 1,86 ГГц, частота системной шины 1066 МГц). Core Duo имел два ядра и должен был составить конкуренцию процессорам AMD Athlon X2 и Opteron.
Перед этим компания существенно изменила позиционирование на рынке. Цены на Pentium и Pentium D были снижены, чтобы втянуть AMD в ценовую войну в 2005-2006 годах. Процессор Core 2 Duo помог Intel вновь обогнать AMD по производительности.
Стоит отметить, что цифры в названиях процессоров (i3, i5, i7 и так далее) не указывают на количество ядер, а на производительность. Компания регулярно выпускает новые поколения микропроцессоров: каждый цикл разработки занимает примерно год и решает одну из задач:
- уменьшение технологического процесса с использованием существующей микроархитектуры (цикл «тик»);
- выпуск процессоров на базе новой микроархитектуры (цикл «так»).
Стратегия «тик-так» была представлена в 2006 году, но спустя 10 лет была скорректирована: сейчас «тик» — процесс, а «так» — архитектура и оптимизация.
В 2008 году была выпущена усовершенствованная серия Nehalem на базе 45-нм. У этих процессоров было от одного до четырех ядер. Это был первый процессор Intel с технологией Turbo Boost, который мог работать на частоте 3,6 ГГц в течение коротких периодов времени. Благодаря улучшениям Nehalem смог работать в два раза быстрее, чем процессоры Core 2. Процессоры на базе Nehalem продавались под брендами Celeron, Pentium, Core i3, Core i5, Core i7 и Xeon.
Позже была создана версия матрицы Nehalem на 32-нм, которая получила название Westmere. Ее базовая архитектура не изменилась, но благодаря уменьшенному размеру внутри процессора удалось разместить дополнительные компоненты — вместо четырех ядер Westmere содержала до восьми.
«Юлмарт»
История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла — кибермаркет
Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»)
Intel сейчас
В последние годы Intel столкнулась с рядом проблем: выпуск чипов последнего поколения был отложен, а Apple запустила собственное производство чипов.
В начале 2021 года ушел в отставку Боб Свон, который занимал пост финансового директора Intel с 2016 года, а в 2019 году был назначен временным генеральным директором. Новым руководителем Intel назначен Пэт Гелсингер.
Он уже представил новую стратегию Intel:
- запустить модель производства интегрированных устройств,
- создать вертикальный независимый бизнес по выпуску полупроводников Intel Foundry Services,
- удвоить производство микросхем и выполнять заказы для других брендов, чтобы конкурировать с азиатскими производителями.
План поддержали Microsoft, Amazon, Cisco, Google, IBM и Qualcomm.
Intel и ее основатели оказали огромное влияние на технологическую отрасль. Прогнозировать, в каком направлении она будет развиваться, непросто. Однако корпорация уже доказала, что умеет адаптироваться и видеть новые возможности. И этому у нее стоит поучиться.
UPD: Новость обновлена 28.05.2021.
В статье использованы материалы следующих источников:
Продукция
Перечень продукции АО «ИНТЕРСКОЛ» включает широкий тип-размерный ряд моделей:
- дрелей,
- шуруповертов,
- УШМ,
- сварочных инверторов,
- дисковых пил,
- шлифовальных машинок,
- настольных циркулярных пил,
- оборудования для покраски и нанесения пористых реактопластовых покрытий,
- цепных пил,
- фрезеров,
- штроборезов,
- снегоуборочной техники,
- компрессоров,
- электрогенераторов,
- электролобзиков и прочих электроинструмента и средств механизации строительных работ и различных производственных процессов.
Кроме того, АО «ИНТЕРСКОЛ» производит и реализует запчасти, расходники и комплектующие для данного оборудования.
Особенности и модели
Разработчики сварочных инверторов предусмотрели некоторые особенности, которые не всегда встречаются у моделей других производителей:
- Большая продолжительность работы;
- Быстрое воспламенение разряда;
- Стабильность дуги;
- Возможность работы при пониженном напряжении;
- Дополнительные функции.
У сварочных аппаратов многих производителей время работы на максимальном токе может быть ограниченно. Инновационные разработки компании Интерскол допускают выполнение сварочных работ на предельных режимах в течение продолжительного времени.
Мощный блок двойного преобразования напряжения обеспечивает легкий поджиг дуги и её стабильность в течение всего сварочного процесса. Одной из важных особенностей сварочной техники Интерскол считается некритичность к пониженному напряжению питания.
Интерскол иса 200 9.4
Аппарат отличается небольшими габаритами и в процессе сварки его легко переносить с места на место. При стоимости в 7 200 рублей аппарат отличается хорошими характеристиками и возможностями, облегчающими сварочный процесс.
Модель иса 200 9.4 обеспечивает ток от 20 до 200 ампер, что позволяет работать с электродами до 5,0 мм. Потребляемая мощность не более 9,4 кВа при питании от однофазной сети 140-240 В. В сварочном аппарате имеются функции «Горячий старт», «Форсаж дуги» и «Антиприлипание» и защита от перегрузок.
Иса 160 7.1
Из-за малой силы тока он не предназначен для выполнения сварочных работ по высоколегированным сталям с большим содержанием хрома. Аппарат работает от однофазной сети с напряжением 170-242 вольта. Сварочный ток находится в пределах 20-160 ампер, что позволяет работать с любыми типами электродов диаметром до 4,0 мм.
Для упрощения поджига дуги в сварочном инверторе имеется функция кратковременного повышения напряжения – «Горячий старт» и функция стабилизации горения дуги. При перегреве срабатывает защита, которая отключает выходной каскад инвертора, прерывая сварочный процесс. Стоимость сварочного аппарата приблизительно 5 700 рублей.
Иса 180 8.2
Сварочный аппарат работает в режиме ручной дуговой сварки с применением покрытых электродов диаметром от 1,6 до 4,0 мм. При мощности 8,2 кВа, инвертор обеспечивает сварочный ток в диапазоне от 20 до 180 ампер.
В аппарате предусмотрен быстрый поджиг дуги и её стабилизация в процессе работы. Имеется функция «Антиприлипание», защита от перегрузки и возможность плавной регулировки сварочного тока. Аппарат обеспечивает 100% ПВ при максимальном токе. Выходной каскад инвертора собран на мощных IGBT транзисторах. Цена аппарата 5 800 рублей.
Иса 250 10.6
Инвертор выдаёт до 225 ампер постоянного тока, при этом минимальный ток соответствует 20 амперам. В аппарате имеется плавная регулировка тока и регулировка форсажа дуги.
При напряжении сети 140-242 вольта, аппарат уверенно функционирует при пониженном уровне. С этим инвертором можно работать, используя электроды с любым покрытием, диаметром от 1,6 до 5,0 мм.
Имеется эффективный старт при коротком импульсе повышенного напряжения, возможность форсирования дуги и функция, препятствующая залипанию электрода. Стоимость сварочного инвертора около 7 800 рублей.
https://youtube.com/watch?v=w5yKw2iExrk
Сварочные аппараты других фирм с описанием характеристик и примерами моделей:
е2 — е4
История становления «Интерскола», во всяком случае ее внешняя канва, естественным образом распадается на два больших этапа. Рубеж между ними можно датировать 2004 годом, когда созданная в 1991 году на базе ведущего отраслевого института ВНИИСМИ (Всесоюзный научно-исследовательский институт строительного механизированного инструмента) компания захватила лидерство на российском рынке электроинструмента и приступила к организации своей зарубежной экспансии.
Если за без малого три десятилетия жизни компании разнообразие, технологическая начинка и потребительские свойства ее продукции преобразились чрезвычайно, то состав и пропорции распределения долей в капитале «Интерскола» оставались неизменными. Компанией владеют Сергей Назаров (34,289%), Степан Орлов (31,378%), Сергей Окунев (20%) и Валерий Лотин (14,333%).
Мощный инженерно-конструкторский бэкграунд отцов-основателей компании по сию пору остается, наряду с брендом, самым ценным нематериальным активом «Интерскола», мотором ее непрерывного технологического развития.
Мощный инженерно-конструкторский бэкграунд отцов-основателей компании по сию пору остается, наряду с брендом, самым ценным нематериальным активом «Интерскола», мотором ее непрерывного технологического развития
Первый год жизни компания, унаследовавшая от института штат специалистов во главе с директором — Назаровым, техдокументацию и патенты, занималась только торговлей инструментом, включая продукцию ведущих японских и немецких брендов. В 1992 году было организовано производство дрелей на «родной» базе, опытном производстве в Химках, а в 1998-м интерсколовцы развернули контрактное производство под собственным брендом дрелей, перфораторов, отбойных молотков, циркулярных пил, рубанков и лобзиков на Ижевском механическом заводе. Там же был создан инжиниринговый центр. Всего за два года выпуск продукции вырос с 40 тыс. до 400 тыс. штук. Тем не менее первые шесть лет жизни «Интерскол» продолжал заниматься дистрибуцией продукции японского производителя электроинструмента Makita. «Эта компания даже арендовала в нашем здании офис, — вспоминал Сергей Назаров в одном из интервью. — Такое тесное общение нас очень многому научило: мы освоили премудрости дистрибуции и смогли изучить потребительские свойства будущих конкурентов».
Спустя четыре года, в 2002-м, компания, инвестировав 100 млн рублей, открывает собственный завод полного цикла в подмосковном Быково. Уже через год после запуска Быковского электроинструментального завода (БЭЗ) «Интерскол» выходит в лидеры по продажам в России.
Итак, на первом этапе развития, содержанием которого была производственная экспансия внутри России, принципиальных развилок в эволюции компании не просматривается. Бизнес развивался по хрестоматийной схеме «торговля — опытное производство — контрактное производство — собственное производство полного цикла». Рыночное позиционирование было четко сфокусировано на создании качественного продукта на 30–50% дешевле аналогов элитных мировых брендов. «Мы вкладывали много средств и сил в научные разработки, ну и, конечно, жертвовали маржей», — вспоминает те времена Сергей Назаров.
Один из основателей «Интерскола» Сергей Назаров
Мария Крючкова
Основатели Intel
Гордон Мур получил PhD по химии и физике в Калифорнийском технологическом институте, Пасадена. После он устроился в лабораторию прикладной физики в университете Джона Хопкинса, но вскоре решил, что работа в частной отрасли имеет больший потенциал.
Его очень интересовали возможности транзисторов — на тот момент недавнего изобретения, у которого еще не было практического применения в промышленности. В 1956 году Мур вернулся в Калифорнию, чтобы работать в лаборатории Уильяма Шокли, одного из Нобелевских лауреатов и изобретателей транзисторов.
Роберт Нойс получил докторскую степень по физике твердого тела в Массачусетском технологическом институте. Его диссертация была связана с транзисторами. В 1956 году, еще будучи сотрудником Philco Corporation, он познакомился с Уильямом Шокли и начал работу в его лаборатории.
«Глория Джинс»
Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.
Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.
21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).
Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.
В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.
Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.
«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.
Сравнительный анализ по данным ФНС
| Организация: АО «ИНТЕРСКОЛ» | ||||||||||||||||||||
| ИНН: 5047073660 (Московская область) | ||||||||||||||||||||
| Отрасль: 28.24 Производство ручных инструментов с механизированным приводом | ||||||||||||||||||||
| Организационно-правовая форма: 12267 — Непубличные акционерные общества | ||||||||||||||||||||
| Активы на 31 декабря 2021: 428 млн. руб. (-83% за год) — 2 место среди 29 предприятий в отрасли | ||||||||||||||||||||
| Чистые активы на 31 декабря 2021: —3 500 млн. руб. (-1 201 млн. руб. за год) | ||||||||||||||||||||
| Чистая прибыль за 2021 год: —1 201 млн. руб. (+777 млн. руб. за год) | ||||||||||||||||||||
| Среднесписочная численности работников по данным ФНС за 2021 год: 1 чел. | ||||||||||||||||||||
| Штрафы за налоговые правонарушения, неоплаченные на 01.10.2021: 10,6 тыс. руб. | ||||||||||||||||||||
Задолженность по налогам и сборам на 01.10.2021: 64,9 млн. руб., в том числе:
|
||||||||||||||||||||
|
Дополнительные данные ФНС (2021 год) Уплачено налогов и сборов за 2021 г., всего 12,9 млн. руб., в том числе:
|
«Интерскол» и «Восток-Сервис»
Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» — это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.
Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).
Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.
«Уютерра»
Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.
Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».
После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.
Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.
После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.
